笑看今朝

 在丰田生产方式下，现场员工像科学家一样重复“假说——实验——验证”的循环，丰田公司也就成了“全员科学家集体”。其他公司之所以不能轻易追上丰田，也正是因为缺乏塑造一个庞大科学家集体的机制。 XKrS& Lo0  
    一个企业的每个人都是管理者。看上去不可思议，但这在丰田公司却是一种现实。 "d'_|A6  
    通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，或者说，管理者有着思考的权力和追求最佳答案的权力，而被管理者则只是执行者，恪守工序和流程所要求的职责。 &Zv-i:GKx  
    但丰田公司开创的丰田生产方式（TPS）颠覆了这一传统认识。TPS的逻辑有点凸凹，却也还说得过去：在现场非数字信息转换成数字信息的瞬间，现场的关联信息大部分往往会被物量数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在物量信息转换成货币信息时，许多物量信息又会被漏掉。TPS让“问题一冒头就把它打掉”，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。这之中，管理职能实际上被直接植入了生产一线。也就是说，传统意义上的“管理者”与“被管理者”区别消失了。 qg]^G`  
    TPS这一特点，让我想起了当代著名法哲学家罗纳德•德沃金（RonaldDworkin）的两句名言：一是每个人都有思考的权利，二是每个人都有追求唯一正确答案的责任。 %@ fk"@=  
    在TPS中，每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友为什么，被赋予独立思考平等对待的权利。每个人享有独立思考的权利，自然就有了追求最佳答案的权利和责任。 ch|sN~js(  
    一如爱默生所说，“人类唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理的伟大领域。” FQ T&J/  
    真理的伟大领域，就是现代企业的本真。而并非是“帝王将相，宁有种乎？”与其违背企业运转的本真，从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等诱导性操作做法，不如将权力归还现场，把思考和追求最佳答案的权利交还给员工。 CgHs>INJ  
    简而言之，丰田TPS所依赖的原动力，就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。
Oesr8C  
    需要指出的是，集体主义文化是中国的古老传统，现在却被异化了。企业的收入差距就可以反映出这一点。从欧美搬过来的“成果主义”、“金钱刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占据着企业管理的统治地位。如果这个心智模式不变革，要想在企业经营中有突破极限的改善，应当有相当的大困难。 Y>`d4  
    现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和要求。在非TPS下，员工是愚蠢的，每个人都不许问为什么，人人都恪守一成不变的操作手册，完成指定的任务。 U390Ao><O  
    而TPS下，现场员工在程序化工作中，加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作该如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应对？每个问题，现场员工都要发问至少五次，一次比一次深入，直至达到帕累托最优。 "h*-h'ECR  
    在TPS下，现场员工更像科学家一样进行“假说——实验——验证”的循环。这也就是丰田的DNA。在丰田，现场员工都成了“科学家”，丰田公司也就成了“全员科学家集体”。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大科学家集体的机制。 2l[}2b